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Caso Anaplan: escalando una compañía de Serie A a IPO

Anaplan Serie A

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Tuvimos el placer de conversar con Doug Smith, co-fundador y vicepresidente ejecutivo de Anaplan, valuada en 8 billones en 2019, y nuestro más reciente inversor, lo cual nos tiene muy contentos. También se desempeña como consultor senior en Silver Lake, reconocido grupo inversor que ha ayudado a compañías como Twitter, Airbnb y GoDaddy. 

Doug cuenta con una marcada carrera administrando y dirigiendo empresas de software de tecnología, y por tal recorrido, creemos es la persona indicada para explicar cómo escalar una compañía, y las claves con respecto a las rondas de inversión.

Describir la función de Anaplan no es un asunto complejo: un software de planificación y gestión, localizado en la nube, que permite realizar modelos realistas y gestionar de forma unificada todas las bases de datos de un usuario. Lo que sí puede resultar más difícil de comprender es cómo pasó de 0 a $8 billones en menos de una década. 

Para poder adentrarnos en esa pregunta debemos viajar a Inglaterra en el año 2008. Smith y Michael Gould trabajaron en A. Datum, bajo el mando de Guy Haddleton como CEO. El trío fundador buscaba una respuesta a un problema que aquejaba a multitudes: el tiempo perdido entre bases de datos y procesos analógicos obsoletos. La solución se cristaliza en el modelo de Gould, amparado en una inversión inicial por parte de Haddleton, y el asesoramiento de Smith.

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En 2009 Anaplan ya se encontraba radicada en Estados Unidos, y comenzaba su primera ronda de inversión de capital inicial, donde se recaudaron $5 millones gracias a conocidos de Doug, compañeros de Silver Lake, vecinos neozelandeses de Guy y grupos londinenses. Pasaron dos años de desarrollo de producto antes de hacer el lanzamiento al mercado. Su primer cliente fue una empresa colaboradora de Slack. Para 2011 ya contaban con una importante y selecta cartera de clientes como McAfee, SalesForce y Pandora. Al mismo tiempo se continuaba con el ingreso de inversores de serie A, con un alto retorno de inversión. 

Es en esta etapa donde Smith realmente comenzó a aclimatarse con sus compradores. “El usuario era una persona cuya vida giraba entorno a construir complejos modelos de bases de datos”. El diseño de Anaplan lograba simplificar ese proceso y permitir escalabilidad. Para los clientes era de suma importancia que alguien logre comprender la necesidad multidisciplinar de una plataforma que sea una verdadera solución para sus operaciones. 

El camino a la escalada

Smith explica que una de las cualidades primordiales para escalar un negocio es “expandir el terreno”. Para lograr elevarlo a magnitudes en las que se pueda permitir el traspaso a una oferta pública de venta. Para este método existen tres vías:

-Geografía; este modo radica en lograr establecerse como un producto solucionador de problemas en un área particular. De lograr una posición de superioridad dentro del mercado las cabezas de la región se pregunten: ¿por qué no estamos usando este producto en todas nuestras oficinas? Para dar un ejemplo: Smith comenta el caso de Kimberly-Clark, el primer cliente de la empresa estaba radicado en Rusia, lidiando con un complejo proyecto para posicionar la marca en ese país. Luego comenzaron a utilizar el software en Londres y Dallas, para finalizar con la globalización del sistema en todas sus oficinas. En otros términos: de un caso de un usuario de $25.000 a un cliente de $5 millones anuales, en año y medio. “No hay que ser usado solo por un área sino por todas las oficinas”.

– Multiplicar los casos de usuario; en este camino el objetivo es permitir que la tecnología solucione múltiples problemáticas en diferentes áreas de una misma compañía. No enfrascarse en una sola cuestión, sino enfocar al producto para que solucione conflictos derivativos relacionados a la plataforma estándar de base.

– Multi-industria; es sumamente importante poder aplicar la tecnología a industrias variadas y no atascarse en una única área del mercado. Por supuesto que parece imposible presentar soluciones para las problemáticas de cada rincón de cada mercado. Aunque resulte complejo es posible diversificar la utilidad de las herramientas ofrecidas. Puede que sea necesario introducir consultores, para poder aislar el elemento tecnológico valioso en la base del producto, y replicarlo con otras dimensiones para integrarlo dentro de otras industrias.

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De Serie A a IPO

Durante la primera ronda de inversiones, en 2009, las personas involucradas eran amigos y conocidos de los co-fundadores. Se vieron beneficiados quienes invirtieron montos menores, como la cuñada de Smith, quien ingresó con $10.000, obteniendo un rédito de casi $1.000.000. Sumar casi 60 nombres a la lista de inversores fue suficiente para comenzar el crecimiento de la empresa. 

Hacia el 2011 comenzó la serie B, para ese entonces la empresa contaba con una nómina de 35 empleados, distribuidos a lo largo de 3 continentes. Para el final de esta instancia contaban con aproximadamente $11.000.000. Smith resalta que eran “Empresas que realmente entendían el producto, su potencial y su rentabilidad”, por eso fueron seleccionadas para participar.

La empresa comenzó a escalar. Diageo, uno de los usuarios más grandes, decidió trasladar todo su sistema de ascensos a Anaplan, firmando un contrato de 3 años valuado en $2.4M. Así también sucedió con McAfee, quienes ampliaron su uso del sistema para variados modelos de planificación de negocios. Otro contrato de 3 años, esta vez de $3M. Son tan solo dos ejemplos de una fase en la cual la empresa comenzó a  tener más y más usuarios, escalando rápidamente. “¡Benchmark, Sequoia y Bessemer nos perseguían!” exclama Smith, pero quien logró firmar con Anaplan fue Meritek, con un contrato de $200M. 

Salesforce, previo cliente, ingresó como inversor con un millón en la serie C, durante el 2013. La serie D fue liderada por Code2, Bain Capital, DFG, y Salesforce nuevamente, acumulando una ronda de $870M. Dos años después, para 2016 inició la serie E. “Probablemente no deberíamos haberla hecho, podríamos haber abierto al público, pero tenía que tomar una decisión respecto al equipo.” recuerda Smith. Antes de iniciar la apertura al público la junta directiva se ocupó de reorganizar el equipo de management interno de Anaplan. 

En octubre de 2018 la compañía comenzó su camino público, con una valuación de un par de billones, momento en el que Doug Smith dejó las riendas al actual CEO, y vendiendo sus acciones en 2019.

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¿Cómo liderar un proceso tan grande?

Tu negocio va a cambiar cada 6 meses, hay que ser capaz de acompañarlo”, explica el inversor. Si se quiere replicar un modelo con una escalada de estas dimensiones se tiene que estar listo para poder enfrentar todos los cambios que esto implica. Estar en una hiper-escalada implica reinventarse constantemente. Para desarrollarse a nivel estructural y tecnológico el equipo de gestión y management tiene que ser fuerte y muy preciso en su quehacer, además de tener una habilidad particular de adaptación.

El sector de desarrollo debe poder escalar el producto, mientras diseñan nuevos casos de uso para ingresar nuevos usuarios. “Existen arquitectos de diseño y arquitectos de escala”, distingue el inversor, haciendo foco en la importancia de saber contratar el tipo de arquitecto particular para la fase que debe transitar la empresa. Smith recuerda la importancia de escuchar al cliente, y no perder de vista el objetivo por el cual existe la empresa. “¿Por qué estamos aquí?Para ayudar a otros a manejar de mejor manera su propio negocio”. Escuchar y aprender de los clientes es sumamente nutritivo para quien desarrolle cualquier producto. 

En estos momentos Smith se dedica a invertir en empresas que tienen una verdadera solución para el usuario, quienes presentan un producto de utilidad, donde además se puede ver con claridad el retorno de la inversión. Una de sus últimas apuestas ha sido COR, Smith destaca que una empresa de software en crecimiento debe: “Tomar diferentes aspectos del trabajo de sus clientes y transformarlo en reglas definidas que luego se refinan al comprender cómo es que esas reglas interactúan entre sí. Permitiendo a un grupo entender cómo obtener la mayor ganancia posible”.

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