El 35% de los creativos trabaja 200 horas o más por mes, es decir, 1 semana adicional por mes en horas extras, tomando 160 horas por mes como una jornada regular.
El resultado surge del registro de horas cargadas en una muestra de 1400 usuarios de “COR”, una solución online para agencias creativas que posee timesheets y project management.
Si bien el número puede sorprender, en términos generales, la sobrecarga laboral es conocida y aceptada en el ambiente, y este último, es un problema más grande que el anterior.
La sobrecarga laboral no es normal, es un problema.
¿Cuál es la causa?
La mayoría de los creativos al ser consultados al respecto argumenta que la causa del problema es una mezcla de falta de visibilidad y organización, sumado al estereotipo del cliente desorientado en términos creativos y procesos de la publicidad.
Algo que la empresa autora de este estudio también reconoce como causa (en parte), ya que COR propone que hay un factor por encima de la falta de organización o problemas de procesos que, si bien actúa en conjunto con el segundo, es el ordenador principal y desencadenador.
Antes de develarlo, respondamos por qué la falta de procesos NO es el primer disparador.
La falta de procesos no es el primer disparador
Durante los últimos 20 años, el mercado dio lugar a una gran cantidad de herramientas de project management ejecutables de manera offline, LAN u online. En su gran mayoría, se concentran en ofrecer distintos tipos de ayuda para ordenar procesos, gestionar proyectos y traer visibilidad.
Teniendo en cuenta que un puñado de ellas realiza su trabajo de manera exitosa, ¿Entonces cómo se explica que luego de 2 décadas ofreciendo tal servicio la industria publicitaria no sólo no ha solventado sus inconvenientes sino empeorado los mismos? Por descarte, el problema no pueden ser los procesos únicamente.
Rentabilidad (o la dificultad de medición de la misma)
COR plantea a la rentabilidad (o la dificultad del cálculo de la misma en la industria creativa) como factor desencadenante del problema de sobrecarga laboral.
¿Cómo es esto? Empecemos por explicar cómo se calcula la rentabilidad de la manera más básica en cualquier industria:
Esa fórmula es conocida desde que el hombre es hombre. El problema surge al preguntarle a las agencias si conocen la rentabilidad por cliente, y peor aún, por proyecto.
Para calcular rentabilidad por proyecto en la industria de servicios o intangibles, la fórmula necesaria es la siguiente:
Entonces, ¿Cuál es el problema?
Que la mayor parte de la industria creativa no computa sus horas o se le complica hacerlo, ya que si bien existen add-ons para computar las horas, en la práctica, no sólo no son precisas, sino que generan más problemas de procedimientos y pérdida de tiempo que los que solucionan.
Además, según datanyze.com el 50% del marketshare de project management tools en la industria de servicios está liderado por herramientas que no tienen timesheets built in, por lo que, aunque solucionan en términos de colaboración y organización del trabajo, no permiten estimar los tiempos por tareas y proyectos; y mucho menos la rentabilidad.
Pero, ¿cómo está relacionada la mala medición de rentabilidad por proyecto con la sobrecarga laboral y, posteriormente, el ordenamiento de procesos?
Para responder esta pregunta, tomaremos el factor “precio” cómo (relativamente) estable dentro de la fórmula de rentabilidad por proyectos (ya que en un mercado competitivo el mismo es fijado por el cliente) y como variable principal la cantidad de horas.
Tanto lo que acepta pagar el cliente, como los costos adicionales, son factores conocidos por la agencia de antemano, lo que implica que en el caso de no ser rentables, el único factor culpable son la cantidad de horas estimadas vs las realmente ejecutadas:
El CEO de una agencia no trabaja para ir a pérdida, por ende si un proyecto no es rentable, es porque hay un problema de estimación en la cantidad de horas que requiere el mismo.
Procesos
Como vimos antes, que un cliente/proyecto no sea rentable, implica la mala estimación del costo hora entendiendo por “Costo hora” la sumatoria de las horas y el costo (salario/cantidad de horas) de la totalidad de empleados que participaron del mismo.
Genial, una vez que conocemos la cantidad de horas requeridas para trabajar de manera rentable, ¿ahora qué? Herramientas como COR toman esas horas estimadas y las reparten eficientemente utilizando features como GANTTs:
De esta manera, una agencia podría repartir las tareas teniendo visibilidad de las tareas asignadas, y mejor aún, de la capacidad ociosa disponible de los miembros de un dado equipo que también participa de otros proyectos:
A su vez, COR utiliza plantillas de proyecto, las cuales tienen la cantidad de tareas/horas requeridas para llevar a cabo la totalidad del proyecto, ejecutables de un sólo click. De tal manera que la visibilidad es acompañada por la rapidez y alivio operativo para sus ejecutores:
Conocer la cantidad de tareas y horas necesarias estimadas requeridas para llevar a cabo nuestros proyectos de manera rentable implica que podríamos evitar participar de esfuerzos de presentaciones o pitch’s de proyectos con presupuesto no beneficioso para la agencia.
¿Cómo? Usando las plantillas de proyectos, el AI y Machine Learning de COR proyecta que tan rentable será un proyecto al finalizarlo:
Rentabilidad y procesos son la punta del iceberg
Usualmente, sucede que al descubrir que estamos ofreciendo proyectos no rentables, nos damos cuenta que el cliente dueño de esos proyectos es en su totalidad no rentable.
¿Qué podría ser peor? Que haya un listado de clientes no rentables a los cuales estamos abasteciendo, que a su vez, pertenecen a una vertical de servicios de las varias que ofrezco como agencia.
NO ES SÓLO RENTABILIDAD
Tomemos una agencia de 30 empleados que ofrece los siguientes servicios como ejemplo:
Si todos los clientes que servimos de la vertical “estrategia” no son rentables tenemos 2 opciones:
1) Optimizarlo para que sea rentable (difícil si todos ellos no lo son)
2) Dejar de ofrecerlo y migrar nuestras operaciones a las verticales que sí lo son.
El problema es que ya hemos contratado 30% de nuestro staff alrededor de un servicio que no nos conviene. La falta de medición de rentabilidad por proyecto afecta la rentabilidad, la carga laboral y hasta el proceso de HR.
Rentabilidad, Procesos y Organización: Fracaso en cadena evitable
Si bien eliminar una vertical entera de servicios es extremo, podríamos citar un ejemplo en dónde la incorrecta prestación de servicios no rentable afecta a todo el proceso organizacional.
En una agencia pequeña a mediana que haga trabajos de estas características y descubra que animación y rendering no son rentables, el cambio será sustancial también.
Recursos humanos dejará de contratar a creativos audiovisuales generalistas que tengan experiencias multidisciplinarias (Filmación – Edición – animación y rendering) para pasar a contratar especialistas en filmación y edición.
Dicho cambio logra que la búsqueda sea más específica con candidatos probablemente mejor calificados.
A su vez, ese candidato especializado recibirá trabajos liderados por ejecutivos de cuenta expuestos a clientes más específicos, pudiendo así lograr entenderlos de mejor manera.
Sumado a esto, los integrantes del equipo conseguirán crecimientos de eficiencia por especialización, tanto artística como en términos de costos adicionales/proveedores/costos por cantidad, logrando así, un círculo virtuoso en dónde rentabilidad, recursos humanos, eficiencia en capacidad y costos se nutren mutuamente en torno a la calidad o output generada.
El sobretrabajo es resultado de una cadena de factores concatenados entre sí. No es normal, es un problema y COR se especializa en resolverlo.
